淺析百度優(yōu)化和百度競價 |
發(fā)布時間:2016-07-06 文章來源: 瀏覽次數(shù):3140 |
上一次采訪劉強東,仍是2010年,當(dāng)年京東的年交易額剛剛接近100億元,那次采訪終極作為封面人物發(fā)表在2011年第二期的福布斯雜志中文版上,標(biāo)題是《下一個馬云?》。自那之后,我再也沒有正式采訪過他,只是不久前在CCTV-2的《對話》錄制現(xiàn)場,作為嘉賓之一得以再次和他面臨面。 在過去5年間,京東的交易額增長了45倍,估值/市值增長了上百倍,員工增加了20多倍,其中的一些發(fā)展在當(dāng)時的預(yù)料之中,好比: 他那時以為必需避免馬云曾經(jīng)走過的冤枉路,即通過不同投票權(quán)的設(shè)置,緊緊把握公司的控制權(quán),他的原話是“假如失去控制權(quán),寧愿將公司賣掉”,又好比他預(yù)計到2013年員工將超過3萬名(盡管當(dāng)時才幾千人),從而有意識地建立一種像阿里巴巴那樣的強勢文化,來治理公司的擴張。 另一些則遠遠超過了當(dāng)時的預(yù)計,好比他曾猜測到2013年公司的交易額將達到400~500億元,而實際上由于發(fā)展了平臺業(yè)務(wù),終極的交易額差未幾是當(dāng)時猜測的兩倍。顯然,假如沒有在股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才貯備、文化等方面的未雨綢繆,僅僅是隨后的資本和業(yè)務(wù)超速擴張就可能讓京東快車失控。 但也有一些這么多年過去后仍舊處于探索的路上,好比盈利,他當(dāng)時規(guī)劃的盈利模式包括物流服務(wù)出租、平臺分成、自營和自主品牌產(chǎn)品,現(xiàn)在也沒有完全做到,他甚至以為通過本錢的不斷擠壓,到400~500億元的年交易額規(guī)模,就能實現(xiàn)盈利,不外現(xiàn)在看來,盈利之路比想象的艱難。 還有一些則是已經(jīng)實現(xiàn),但現(xiàn)在面對新的變化的,好比他當(dāng)時預(yù)計跟著各個電商完成品類布局,2013年以后真正的混戰(zhàn)將開始,而京東必需在那時處于領(lǐng)先地位才有機會,在過去的幾年,京東證實自己作為阿里強有力挑戰(zhàn)者的地位,但他又面對同樣的題目——三年或五年后,京東能否在新的行業(yè)變化中處于領(lǐng)先地位。 又好比,他當(dāng)時以為“持續(xù)提供價格最低的產(chǎn)品和最好的體驗”應(yīng)該成為京東贏得挑戰(zhàn)賽的樞紐,在過去幾年京東的成長也的確得以于這點,但今天的情況是,主要競爭對手天貓的體驗也在上升,而它的輕模式擁有一種自然的向上下游傳導(dǎo)壓力的能力——這可能讓它未來在價格戰(zhàn)中處于更加主動的地位。 所以,當(dāng)《對話》主持人陳偉鴻要求我們幾位嘉賓每人為劉強東貼兩個標(biāo)簽時,我給出的是“下一個馬云”和“選擇”: 前者指的是他首先是馬云的一個挑戰(zhàn)者,換句話說,馬云會是相稱長時間內(nèi)他面臨的一座高峰,他需要越過馬云,或者在新的規(guī)則中繞開馬云,才能成為第一個劉強東;后者指的是,京東過去的成功歸功于劉強東的一系列明智而果敢的選擇,好比自營,自建物流,用戶體驗,對行業(yè)地位的正視甚于盈利等,而現(xiàn)在他又面對新的選擇,他必需全身心投入做出和執(zhí)行這些選擇,而最糟糕的是慌了四肢舉動什么都做——究竟今天京東調(diào)用資源的能力要遠遠超過五年前。 這也是為什么當(dāng)主持人要求我們和劉強東互換角色時,尹生(微信公號jia-zhi-xian)以為“作為京東團體CEO”時必需做出的選擇是:為京東的未來行業(yè)地位而戰(zhàn),以及努力發(fā)展京東盈利模式的有效性。京東已經(jīng)從眾多創(chuàng)業(yè)公司中脫穎而出,成為行業(yè)佼佼者,但就像大多數(shù)偉大的公司一樣,在成為偉至公司之前,顯然還需要突破一些天花板。 尹生以為,京東從good到great,至少需要突破如下7大可能的天花板: 劉強東本人:他是否仍舊擁有一顆為強烈的創(chuàng)業(yè)精神所驅(qū)使的心?他能否全身心投入、從而打造一流的領(lǐng)導(dǎo)力,帶領(lǐng)京東穿越未來的深海區(qū),就像多年前帶領(lǐng)京東穿越行業(yè)的迷霧?他能否掙脫對經(jīng)驗的依靠、避免成為過去的奴隸,從而成為公司變革和立異的最大阻力——就像大多數(shù)的成功的創(chuàng)業(yè)者那樣?他是否意識到,京東目前仍舊必需為未來行業(yè)地位而戰(zhàn),必需重新面臨模式立異? 重資產(chǎn)模式自身的邊界:京東已經(jīng)超過10萬人,治理一支如斯大的團隊,本身也是一項挑戰(zhàn),它將面對那些規(guī)模更小的公司在效率上的競爭。劉強東以為90%的可能京東未來的員工會超過100萬人,而且他以為京東也一定能治理好,由于沃爾瑪治理150萬人也做得很好。 但不要忽略一點,沃爾瑪時代的對手是其他采用同樣重模式的零售商,而不是對工業(yè)鏈進行重新構(gòu)造的電商,在后者眼前,沃爾瑪同樣面對挑戰(zhàn)。即便我們能相信治理100萬甚至更多的人也不是題目,但那一定不是沃爾瑪同樣的模式,治理自身也可能需要立異,好比員工的社會化。 規(guī)模成長的代價:為了在規(guī)模上和阿里競爭,京東不得不鼎力拓展平臺業(yè)務(wù),但這將其置于和阿里同樣的位置——必需在開放化的情況下,繼承提供有競爭力的用戶體驗,另一方面,阿里的體驗也在緩慢晉升。跟著規(guī)模的上升,各種此前改善盈利狀況的因素的影響會下降,好比供給商侃價能力,而資本也會越來越現(xiàn)實,對公司本錢控制能力的要求則會增加。 規(guī)模讓公司在個別領(lǐng)域的抗風(fēng)險能力反而下降,好比不斷壯大的配送步隊可能使其處于本錢和治理上的高壓力狀態(tài)下——它相對員工的議價能力會下降。這符合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軌跡:最初作為挑戰(zhàn)者,老是力求在用戶體驗等方面領(lǐng)先對手,但跟著規(guī)模上升,那些制約原先的領(lǐng)先者的那些氣力開始施展作用,好比平臺模式之于京東,而對手也會晉升其應(yīng)對能力,好比天貓。 盈利模式的有效性:對于京東、阿里這樣的通用電商平臺而言,未來基本交易環(huán)節(jié)可能無法提供盈利,而更像是內(nèi)容之于良多內(nèi)容門戶那樣,主要的功能是吸引和留住用戶,而盈利則主要靠用戶運營和工業(yè)運營,好比有效的品類擴張、自主品牌,以及金融、物流、云基礎(chǔ)架構(gòu)等工業(yè)鏈服務(wù),核心是進步整個工業(yè)鏈的效率和效能,然后從增值部門獲得自己應(yīng)得的份額。 京東目前仍舊過于依靠3C和大家電這樣的低毛利業(yè)務(wù),各項主要的運營指標(biāo),好比存貨周轉(zhuǎn),履行本錢比率,市場用度比率等都仍舊處于搖晃甚至惡化狀態(tài),盡管劉強東解釋這是由于公司仍舊在非3C和大家電這樣的低客單價領(lǐng)域擴張使然,但這至少反映了京東目前盈利模式的脆弱性,而它并沒有換來品類擴張上的顯著改善。劉強東提出京東在未來要成為最盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司,那還意味著京東必需首先在未來的行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。 未來行業(yè)地位:目前行業(yè)仍存在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的可能,好比去中央化,以及商超等體量龐大的行業(yè)的線上化,可能改變傳統(tǒng)的電商格式,因此一家在未來處于領(lǐng)先地位的公司可能不是建立在現(xiàn)有的模式上。 劉強東提出要在未來三年結(jié)束商超之戰(zhàn),這個中期目標(biāo)的設(shè)定部門捉住了目前行業(yè)的樞紐,不外能否實現(xiàn),則面對諸多挑戰(zhàn),好比就在這幾天,天貓超市公布要拿出40億元打補貼戰(zhàn),其操盤者曾經(jīng)在沃爾瑪工作了17年,而擁有上萬家各類本地糊口線下店的華潤,也公布入股新美大,入陣商超大戰(zhàn)。 對劉強東而言,最壞的可能,是一旦阿里熟悉到商超之戰(zhàn)會影響到行業(yè)結(jié)構(gòu),那么它可能不惜一切代價,包括在感到吃力時可能打出蘇寧這張牌,進攻京東的大本營3C和大家電——理論上它只需要通過補貼發(fā)起價格戰(zhàn),就可能使京東面對兩難選擇,要么犧牲份額,要么流血血拼,那將快速吞噬其現(xiàn)金流,使其用于商超大戰(zhàn)的資源減少。 而京東的化解之法,可能只有在服裝時尚領(lǐng)域占據(jù)一席之地,據(jù)此對阿里進行反制,這是我為什么極力支持京東收購唯品會的原因——在這之前,不排除阿里搶先與唯品會達成某種合作。而在對京東拿下商超之戰(zhàn)有很大關(guān)系的永輝合作上面,假如京東不能想法突破,也可能同樣有被阿里攪局的風(fēng)險,究竟目前京東在永輝的話語權(quán)很小。 金融擴張中的潛伏風(fēng)險敞口:京東金融既是其邊界的擴張——假如能有效控制風(fēng)險,并建立起核心能力,這不失為一個明智選擇——但題目是,金融因為其特點,是一個擴張規(guī)模非常輕易,但再大的規(guī)模,倒掉也很輕易的業(yè)務(wù),除非你能有效治理風(fēng)險,并在資金獲取本錢或資產(chǎn)盈利能力方面擁有所長。目前我仍舊看不清京東金融給自己設(shè)置的邊界,假如邊界不清,卻一味追求規(guī)模,終極就可能產(chǎn)生漏洞,形成風(fēng)險,進而拖累電商本體業(yè)務(wù)。 技術(shù)與立異:沃爾瑪?shù)某晒,在于?guī)模、供給鏈,還有技術(shù),未來的角逐將取決于通過技術(shù)來整合工業(yè)鏈,晉升整個貿(mào)易效率和效能的能力,勝出者也更可能是技術(shù)公司,而非零售商,而顯然比擬亞馬遜,京東還是一家零售商(亞馬遜的研發(fā)支出占到營收的10%以上,為第二大用度支出,而京東的技術(shù)投入僅占營收的2%左右,其第二大用度支出為市場用度)。 在一些方面,京東顯得立異不足,好比它選擇直接關(guān)掉了拍拍,而不是提供3C和大家電領(lǐng)域的二手貨交易服務(wù),該服務(wù)顯然既是一項用戶服務(wù),又可能成為業(yè)務(wù)護城河;又好比在其上風(fēng)的3C和大家電領(lǐng)域,它并沒有像亞馬遜在媒體領(lǐng)域那樣,建立垂直一體化的壁壘,仍舊主要停留在銷售環(huán)節(jié)。 |
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