國內(nèi)生鮮電商怎么扭虧為贏? |
發(fā)布時(shí)間:2019-11-06 文章來源:本站 瀏覽次數(shù):3716 |
國內(nèi)生鮮萬億級(jí)商場,途徑正處快速革新期——不僅終端途徑正一起閱歷“大賣場及標(biāo)超對(duì)農(nóng)貿(mào)商場代替”、“電商及小店對(duì)大賣場及標(biāo)超分流”兩類改變,且包含B端中間商在內(nèi)的途徑革新正層出不窮。 國內(nèi)生鮮工業(yè)鏈革新深廣度或超商場預(yù)期,經(jīng)過量化途徑流轉(zhuǎn)本錢及各終端途徑形式優(yōu)劣(生鮮 社區(qū)小店、前置倉、新零售業(yè)態(tài)、社區(qū)拼團(tuán)),零售本錢論剖析師以為,目前從更大商場來看,線下超市相對(duì)于工業(yè)鏈絕大部分玩家而言或許都更具優(yōu)勢,社區(qū)團(tuán)購等依據(jù)線下便利店/社區(qū)店結(jié)合微信群的運(yùn)營形式的新興企業(yè)的長期添加值得期待。 單純的生鮮電商渠道則將面對(duì)更大的添加壓力和盈余壓力,本文將結(jié)合歐洲最大的生鮮電商Ocado,剖析生鮮電商渠道怎么破局完結(jié)扭虧為盈。 生鮮的工業(yè)鏈剖析 據(jù)我國工業(yè)信息網(wǎng)及國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù),2018年國內(nèi)生鮮商場規(guī)模為5.31萬億元,商場空間的寬廣加之其品類自身高頻高復(fù)購率的YIN流價(jià)值使得玩家紛繁入局,途徑快速更迭,卻也因難以運(yùn)營痛點(diǎn)多多。 生鮮從工業(yè)鏈角度可分為生產(chǎn)端、流轉(zhuǎn)端、消費(fèi)端三段,作為消費(fèi)品自身兼具產(chǎn)品、品牌、途徑價(jià)值,即顧客終究付出價(jià)格應(yīng)包含: 1. 滿足日子必需品需求的產(chǎn)品價(jià)值; 2. 依據(jù)品牌認(rèn)知度的品牌溢價(jià); 3. 依據(jù)現(xiàn)有途徑滿足終端“多快好省”需求而發(fā)生的途徑替換本錢。 尼爾森調(diào)查顯現(xiàn),是否新鮮是我國顧客購買生鮮時(shí)最看重的要素。 我國顧客經(jīng)過添加生鮮購買頻次的方法來確保生鮮的新鮮度,每周均勻購買頻次達(dá)3次,高于全球均勻水平2.5次,其間蔬果類更是高達(dá)4.48次。 國內(nèi)生鮮工業(yè)鏈的問題在于,在品牌價(jià)值極弱條件下,顧客卻為高額流轉(zhuǎn)本錢買單:以一斤在上海出售的陜西蘋果為例,據(jù)草根數(shù)據(jù)估算,其流轉(zhuǎn)本錢1.7倍于生產(chǎn)端價(jià)格,且其間約68%為包含途徑贏利、損耗在內(nèi)的可變本錢。 高額流轉(zhuǎn)本錢映射國內(nèi)生鮮工業(yè)鏈當(dāng)時(shí)痛點(diǎn),并加重其痛點(diǎn)構(gòu)成。安信證券剖析師剖析結(jié)論得出: 一方面,生鮮高額流轉(zhuǎn)本錢中可變本錢的存在是國內(nèi)生鮮工業(yè)鏈當(dāng)時(shí)痛點(diǎn)的反應(yīng),即生鮮的品類特性:低客單價(jià)、易腐爛、地域性強(qiáng)、價(jià)格敏感度高。 使得工業(yè)鏈上的各級(jí)環(huán)節(jié)因供需發(fā)現(xiàn)功用及危險(xiǎn)分管功用而存在,在國內(nèi)上下游渙散、中游基礎(chǔ)設(shè)施及供應(yīng)鏈處理計(jì)劃展開不足的前提下,各級(jí)途徑商依據(jù)危險(xiǎn)收益的權(quán)衡使得工業(yè)鏈流轉(zhuǎn)本錢大幅提高。 據(jù)《我國物流統(tǒng)計(jì)年鑒》,國內(nèi)生鮮流轉(zhuǎn)保鮮量占總量比重僅10%,比較美日約低40pct;損耗率約25%~30%,高于美日20%以上;流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)一般在5個(gè)之上,高于美日;生鮮物流本錢占總本錢份額高于發(fā)達(dá)國家10%。 另一方面,高額流轉(zhuǎn)本錢的存在又加重了這些痛點(diǎn)的構(gòu)成,例如使得流轉(zhuǎn)半徑受限,產(chǎn)地菜賤傷農(nóng)及銷地生鮮價(jià)格上漲現(xiàn)象一起存在;損耗、周轉(zhuǎn)次數(shù)的添加使得終究產(chǎn)品質(zhì)量無法確保;企業(yè)在本錢無法下降的基礎(chǔ)上,流轉(zhuǎn)本錢的承擔(dān)使得他們危險(xiǎn)偏好度下降,并沒有確保最大化的生產(chǎn)者剩余。 Ocado盈余背面的天時(shí)地利人和 Ocado是英國最大的B2C電商渠道,也是全球最大的純線上食物雜貨零售商。 公司成立于2000年,總部設(shè)在英國赫特福德郡的哈特菲爾德,除了售賣生鮮之外,也賣其他食物、玩具、醫(yī)藥和家居用品等產(chǎn)品。 旗下品牌有Ocado線上商城、Ocado智能渠道、Sizzle廚房用品網(wǎng)站和Fetch寵物用品網(wǎng)站。 2002年1月,公司在哈特菲爾德樹立榜首個(gè)物流倉儲(chǔ)中心,開端正式運(yùn)營。 2010年時(shí),其配送服務(wù)已掩蓋至70%的英國家庭。公司憑仗優(yōu)質(zhì)高效的冷鏈物流技能,構(gòu)成了一套獨(dú)特的線上零售運(yùn)營形式。 從Ocado2017年13.5億英鎊(約120億RMB)的零售交易額來看,全球最大有些夸張了,但歐洲最大應(yīng)該仍是實(shí)至名歸的。 只不過Ocado的在線零售事務(wù),在近年表現(xiàn)算是全體表現(xiàn)平穩(wěn),沒有太大波折。由于只服務(wù)于英國本土商場的定位,也約束了Ocado零售事務(wù)的幻想空間。 作為一家樸實(shí)的線上零售商,Ocado沒有線下的實(shí)體商超。 公司展開初期主要以配送農(nóng)產(chǎn)品為主,為此,公司自主研制的冷鏈物流技能和智能倉儲(chǔ)配送體系構(gòu)成了Ocado的中心競爭力。 對(duì)于生鮮配送來說,Ocado的生鮮配送耗損率僅為0.02%,每6000件產(chǎn)品中僅呈現(xiàn)一件損耗。 比較之下,在國內(nèi)生鮮產(chǎn)品從產(chǎn)地發(fā)運(yùn)至上架,生鮮農(nóng)產(chǎn)品流轉(zhuǎn)損耗率則高達(dá)20%~30%。 為此,Ocado打造了一直極具吸引力的配送車隊(duì):代表生鮮花花綠綠的配送卡車在英國大街小巷間奔跑。 依據(jù)2017年財(cái)報(bào),Ocado的活潑用戶數(shù)為64.5萬,SKU品種為4.9萬種,客單價(jià)107.2英鎊(約954元RMB)。 Ocado均勻每周的訂單量為27.3萬單,也便是每天差不多4萬單。 據(jù)Ocado2018年財(cái)報(bào)顯現(xiàn),Ocado活潑用戶72.1萬人,也便是說每10個(gè)英國人傍邊有超越2個(gè)人每天都在Ocado上購物。 作為服務(wù)于英國民眾的日子電商網(wǎng)站,Ocado在全英共建有3個(gè)庫房(另有一個(gè)在建中),17個(gè)配送中轉(zhuǎn)站。 Ocado在其2018年的財(cái)報(bào)中發(fā)表,OcadoTechnology的職工人數(shù)在曩昔三年中添加了76%,其間包含在2018財(cái)年新添加了300名程序員,而所提交的專利技能現(xiàn)已從73添加到395個(gè)。 在曩昔的一年中,Ocado別離與加拿大零售公司Sobeys和Kroger簽署協(xié)作關(guān)系,別離在加拿大、瑞典和美國別離設(shè)有Ocado的智能渠道(OSP),專門供給依據(jù)算法的供應(yīng)鏈軟件、智能機(jī)器人等處理計(jì)劃。 依據(jù)智能化的技能,Ocado在英國所建造的三個(gè)倉儲(chǔ)點(diǎn)(CFC Customer Fulfilment Centres)完結(jié)了機(jī)器人主動(dòng)揀貨,即在立體貨架上,依照SKU分門別類的構(gòu)成上萬個(gè)筆直單位的網(wǎng)格,而揀貨機(jī)器人會(huì)依據(jù)揀貨指令將貨品主動(dòng)傳輸?shù)綊浫耸种小?/span> 傳統(tǒng)電商庫房出單,最耗費(fèi)人力的一個(gè)環(huán)節(jié)是揀貨。 大型電商動(dòng)輒數(shù)萬種SKU,庫區(qū)浩大;如果是超市日子類電商,一個(gè)訂單往往動(dòng)輒數(shù)十個(gè)SKU,產(chǎn)品體積小數(shù)量多,傳統(tǒng)“Man-to-goods”(人找貨)的揀貨方法,需求很多人員在庫區(qū)內(nèi)進(jìn)行很多步行才干走到適宜庫位完結(jié)揀貨,功率較低;更不用說揀貨人員還要拿(推)著已揀好的產(chǎn)品,移動(dòng)還會(huì)進(jìn)一步減緩。 作為“全球最大的純線上食物雜貨零售商”,Ocado具有4.9萬種SKU,掩蓋常溫、冷藏與冷凍三類存儲(chǔ)條件,超越一百英鎊的客單價(jià)意味著均勻每個(gè)訂單會(huì)有數(shù)十種SKU且品類跨度大,這些都對(duì)揀貨功率構(gòu)成了嚴(yán)峻考驗(yàn)。 2008年,公司推出Ocado自有品牌,進(jìn)一步加強(qiáng)控貨。 2010年上市前Ocado自有品牌產(chǎn)品的SKU約70個(gè)左右。到2011年,自有品牌SKU現(xiàn)已有600多個(gè)。 2015年,來自O(shè)cado自有品牌產(chǎn)品的出售額同比添加16.8%,均勻每一客戶訂單中都有5個(gè)產(chǎn)品來自自有品牌。 零售本錢論剖析師以為生鮮電商(零售商)渠道的自有品牌價(jià)值的發(fā)掘或許需求在工業(yè)鏈的規(guī);A(chǔ)上完結(jié),例如:好市多于1995年起開端創(chuàng)建自有品牌Kirkland Signature。 其高份額自有品牌及杰出客戶黏性的構(gòu)成是依據(jù)已有會(huì)員體系不斷溝通試錯(cuò)的過程;Sysco的途徑整合也與美國上游品牌商的規(guī);归_有不可分割的關(guān)系。 零售本錢論剖析師以為,對(duì)于生鮮工業(yè)鏈而言,流轉(zhuǎn)本錢的下降是最主要的方向;而伴隨途徑的扁平化展開,生鮮電商(零售商)渠道的自有品牌價(jià)值或得以發(fā)掘,為規(guī);嗵畲u加瓦。 憑仗優(yōu)質(zhì)高效的冷鏈物流體系,公司自成立以來積極擴(kuò)展品類的廣度和深度來拓寬客群。除傳統(tǒng)的生鮮食物之外,Ocado也十分重視非食物類產(chǎn)品的出售。 2015年,Ocado網(wǎng)站售賣的產(chǎn)品SKU達(dá)到47000個(gè),涵蓋了各類大眾品牌食物,非食物類產(chǎn)品以及國內(nèi)外一些特色品牌產(chǎn)品,成為英國出售品類最多的零售商。 其間,來自非食物產(chǎn)品的出售收入同比添加了60%以上。 目前公司與近2000家不同的供貨商樹立了協(xié)作關(guān)系,跨越了本土和國際上大大小小的公司,有用避免了產(chǎn)品的同質(zhì)化。 近年來公司還推出了一系列筆直網(wǎng)站品牌,如Sizzle廚房用品商店、Fetch寵物用品商店等線上專賣店。 2015年2月,公司宣告與美妝時(shí)尚雜志MarieClaire協(xié)作開發(fā)美妝零售事務(wù),顯現(xiàn)出公司逐漸向全品類展開的戰(zhàn)略布局。 隨著品類的擴(kuò)張和SKU的不斷添加,要處理很多SKU與揀貨功率匹配的問題,Ocado的智能庫房計(jì)劃采用了“Goods-to-man”(貨找人)的形式,即揀貨員不動(dòng)、產(chǎn)品主動(dòng)運(yùn)送到人面前。 為完結(jié)這個(gè)目標(biāo),Ocado搭建了一個(gè)巨大的立體庫房,像蜂巢一樣將產(chǎn)品插得密密麻麻(這也是該體系外號(hào)為“Hive”的原因)。 在立體倉中,每個(gè)SKU具有一整個(gè)類似筆直發(fā)射井的網(wǎng)格,裝滿該產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運(yùn)箱在網(wǎng)格中層層堆疊。 當(dāng)然,上述所說的一種SKU具有整列網(wǎng)格是理想情況。 在實(shí)踐中,熱門SKU或許具有多個(gè)網(wǎng)格,而動(dòng)銷較低的SKU則或許會(huì)與放置其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運(yùn)箱同享同一個(gè)網(wǎng)格,乃至是與其他產(chǎn)品同享同一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)箱。 機(jī)器人會(huì)依據(jù)體系的指示,清楚知道每個(gè)網(wǎng)格、每個(gè)箱子里的貨品情況,以完結(jié)正確的取箱操作。 除了揀貨,這些機(jī)器人也可履行為庫房補(bǔ)貨的使命。補(bǔ)貨人員將產(chǎn)品大包裝拆開,依照實(shí)踐售賣的最小單位裝入空的轉(zhuǎn)運(yùn)箱中,并在體系中完結(jié)錄入。 隨后,機(jī)器人會(huì)將這些箱子送到對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的網(wǎng)格,這個(gè)流程與揀貨的后半部分其實(shí)很挨近。 廣發(fā)商貿(mào)零售剖析師表明,“從Ocado的經(jīng)歷數(shù)據(jù)來看,生鮮電商要想盈余,毛利率需比歸納物流費(fèi)用率高3個(gè)百分點(diǎn)左右! 零售本錢論剖析師以為Ocado之所以可以完結(jié)盈余,與其后臺(tái)供應(yīng)鏈的高產(chǎn)能利用率不無關(guān)系。 因而在線超市在采購、后臺(tái)、訂單多個(gè)維度的兼并顯得尤為重要,職業(yè)存在巨大的整兼并購時(shí)機(jī)。 2015年,公司完結(jié)經(jīng)營收入11.1億英鎊,在英國零售職業(yè)全體低迷的商場環(huán)境中依舊堅(jiān)持了16.7%的添加,凈贏利1180萬英鎊,同比增速高達(dá)62%。 2009年到2015年,Ocado經(jīng)營收入從4.2億英鎊到11.1億英鎊,年復(fù)合添加率達(dá)18.4%。 2014年起敞開渠道的運(yùn)營形式使公司經(jīng)營贏利完結(jié)從虧本270萬英鎊到盈余1630萬英鎊的飛躍,2015年渠道事務(wù)(為第三方供給網(wǎng)站、物流服務(wù))的經(jīng)營收入占比達(dá)到6.67%。 物流中心和前置倉的布局進(jìn)步了物流網(wǎng)點(diǎn)密度,而經(jīng)過擴(kuò)展已有站點(diǎn)容量、引入主動(dòng)化倉儲(chǔ)分揀體系則提高了全體物流運(yùn)送功率。 近年來,Ocado在營收添加的基礎(chǔ)上不斷加大對(duì)物流主動(dòng)化體系和運(yùn)送設(shè)備的本錢投入,也是其間心競爭力所在。 2015年公司本錢支出總計(jì)達(dá)1.22億英鎊,其間,配送站點(diǎn)和運(yùn)送設(shè)備方面的出資達(dá)2530萬英鎊,新一代智能倉儲(chǔ)體系的研制投入1330萬英鎊,出資于物流信息技能體系1810萬英鎊。 2017年Ocado的物流中心單位工人單位工時(shí)處理訂單量達(dá)155單,單車每周配送約166次。 依據(jù)Ocado的均勻周訂單和周訂單峰值的數(shù)據(jù),我們結(jié)合已投入運(yùn)用的兩個(gè)物流中心的處理能力上限,對(duì)Ocado各CFC的產(chǎn)能利用情況進(jìn)行了簡略測算。 2015年,CFC2的均勻周訂單處理量為7.8萬單,峰值9.0萬單(2013年CFC2投入運(yùn)營后,Ocado享有CFC2一半容量),產(chǎn)能利用率為86.7%;CFC1的均勻周訂單處理量為11.7萬單,峰值15.0萬單,產(chǎn)能利用率78.0%。 后臺(tái)物流產(chǎn)能利用率從2013年的68.1%提高至2015年的81.25%是其可以完結(jié)盈余的要害。 零售企業(yè)要確堅(jiān)持續(xù)添加并盈余,后臺(tái)的本錢支出與前端的訂單需求堅(jiān)持奇妙的平衡。 Ocado環(huán)繞運(yùn)營中心樹立的供應(yīng)鏈形式存在以下幾點(diǎn)優(yōu)勢: 1. 省去門店配送環(huán)節(jié),縮短供應(yīng)鏈,削減實(shí)體門店占用資金。 2. 自建物流把控配送質(zhì)量,配送更及時(shí)(95.3%的訂單能準(zhǔn)時(shí)乃至提前完結(jié)),耗損率低(僅為0.7%),產(chǎn)品保鮮保質(zhì)效果好。 3. 集中式倉儲(chǔ)配送,隨訂單量添加發(fā)生規(guī)模效應(yīng),有用下降單位運(yùn)送本錢。 4. 物流主動(dòng)化節(jié)約人工本錢,進(jìn)步存貨周轉(zhuǎn)率和訂單準(zhǔn)確率。(近年來公司存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)始終堅(jiān)持在25左右的較高水平,訂單正確率達(dá)99.3%)。 5. 訂單集中統(tǒng)一處理,可滿足跨區(qū)域消費(fèi),SKU更豐富;物流倉儲(chǔ)等本錢下降帶來相應(yīng)價(jià)格實(shí)惠,顧客體會(huì)佳。 2014年起,公司發(fā)動(dòng)電商渠道改造計(jì)劃,推出Ocado智能渠道,將其物流技能敞開給協(xié)作商家,公司則收取渠道服務(wù)費(fèi)。專利技能的商業(yè)化為公司帶來了額定的贏利空間。 2013年5月,Ocado與英國的第四大食物零售商Morrisons公司簽訂了長達(dá)25年期的長期技能服務(wù)協(xié)議,標(biāo)志著公司物流技能商業(yè)化的開端。 該項(xiàng)協(xié)議的簽訂使公司與Morrisons同享了Dordon運(yùn)營中心的倉儲(chǔ)配送體系,一起分?jǐn)偭诵陆ㄟ\(yùn)營中心的相關(guān)物流本錢,讓擱置產(chǎn)能得到了有用利用,從而完結(jié)了單位倉配本錢的下降,進(jìn)步了物流運(yùn)送功率。 2013年2月,公司新建的Dordon運(yùn)營中心正式投入運(yùn)營,給當(dāng)年帶來了960萬英鎊的新增折舊攤銷費(fèi)用,2013年折舊攤銷費(fèi)用率和物流管理費(fèi)用率均呈現(xiàn)了明顯上升。 而隨著Morrisons.com事務(wù)于2014年頭上線,兩邊經(jīng)過同享物流體系,分?jǐn)偭宋锪鬟\(yùn)送的相關(guān)本錢。 Ocado自13年以來的零售事務(wù)物流管理費(fèi)用率得到了有用操控。 一起,公司零售事務(wù)的物流管理費(fèi)用近兩年來的增速一直低于均勻周訂單增速,并呈現(xiàn)不斷下降趨勢,顯現(xiàn)單位倉配本錢在不斷下降。 經(jīng)過敞開物流技能獲得了額定的服務(wù)費(fèi)收入,從而提高了全體毛利。 2013年到2015年,來自Morrisons事務(wù)的收入從790萬英鎊上升到了7390萬英鎊,占總營收比重上升至6.67%。與此一起,歸納毛利率自2013年以來一路走高。 依據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,Ocado智能渠道將不僅是一個(gè)物流敞開渠道,而是定坐落全鏈條的管理服務(wù)渠道,為協(xié)作商家供給包含網(wǎng)站、app等終端規(guī)劃、后端信息技能支撐、物流倉儲(chǔ)管理等一整套電商運(yùn)營處理計(jì)劃。 對(duì)于生鮮電商而言,自建冷鏈物流本錢昂揚(yáng),回收期較長。 Ocado將現(xiàn)已老練的物流技能敞開,一方面可以幫助本錢有限的渠道協(xié)作商低本錢、低危險(xiǎn)、高效靈活地展開線上零售事務(wù),另一方面公司經(jīng)過同享物流體系下降了倉配本錢,進(jìn)步了物流利用率和運(yùn)送功率,可獲得更多贏利來源,完結(jié)協(xié)作兩邊的互利共贏。 2019年3月5日,英國零售巨頭瑪莎百貨宣告以高達(dá)7.5億英鎊(9.94億美元)的價(jià)格收買在線生鮮超市Ocado 50%的股份,兩邊將經(jīng)過樹立合資公司的方法,聯(lián)手打造一整套完善的在線食物配送服務(wù)。 為此,瑪莎百貨將經(jīng)過配股融資的方法籌集6億英鎊為這套項(xiàng)目供給資金支撐。 這是瑪莎百貨近年來最大手筆的一項(xiàng)支出,對(duì)項(xiàng)目的重視程度可見一斑。 瑪莎百貨CEOSteve Rowe稱:“這是M&S邁出轉(zhuǎn)型的榜首步,成為真實(shí)的數(shù)字榜首零售商,需求至少有三分之一的在線事務(wù)! 瑪莎百貨和Ocado別離代表了英國零售職業(yè)傳統(tǒng)實(shí)體門店與在線網(wǎng)絡(luò)購物渠道的兩個(gè)標(biāo)桿,對(duì)于兩邊來說這無疑是一次雙贏。 我國生鮮電商怎么做? 對(duì)標(biāo)Ocado,生鮮純電商形式在一線城市的成功概率更高,由于中英用工本錢仍存在差距,因而我國電商客單雖然低,但相應(yīng)的單位訂單履行本錢也低。 Ocado終究完結(jié)盈余是其前端訂單不斷添加和后端供應(yīng)鏈功率不斷提高的成果,前端訂單密度足夠也得益于英國的高人口密度和高人均收入,Ocado事務(wù)掩蓋區(qū)域的大倫敦區(qū)域人口密度為5518人/平方公里,其他掩蓋區(qū)域人口密度為3000人/平方公里~4000人/平方公里,人均收入達(dá)到2.6萬英鎊/年(合22.3萬人民幣/年)。 比照Ocado運(yùn)營所在區(qū)域和我國一線城市數(shù)據(jù)來看,上海人口密度為3800人/平方公里,最挨近Ocado運(yùn)營掩蓋區(qū)域,北京廣州深圳人口密度在1100人/平方公里~1800人/平方公里區(qū)間,四個(gè)城市人均收入在4.5萬/年~5.0萬元/年。 從全體上看,我國家庭中擔(dān)任生鮮購買的主力人群以中年已婚女性為主,全體收入不高,因而對(duì)價(jià)格敏感度高。 在家庭結(jié)構(gòu)小型化、顧客時(shí)刻本錢提高、到家事務(wù)快速展開 (培養(yǎng)顧客樂意為時(shí)刻和便利性付出溢價(jià))等要素的驅(qū)動(dòng)下,近年來生鮮消對(duì)“快“的需求日益提高,這是催生社區(qū)生鮮小店、生鮮電商等新業(yè)態(tài)呈現(xiàn)的根本原因。 從Ocado的經(jīng)歷數(shù)據(jù)來看,生鮮電商若想完結(jié)盈余,其毛利率需比歸納物流費(fèi)用率高3個(gè)百分點(diǎn)左右。 據(jù)《我國物流統(tǒng)計(jì)年鑒》,國內(nèi)生鮮流轉(zhuǎn)保鮮量占總量比重僅10%,比較美日約低40pct;損耗率約25%~30%,高于美日20%以上;流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)一般在5個(gè)之上,高于美日;生鮮物流本錢占總本錢份額高于發(fā)達(dá)國家10%。 從盈余完結(jié)途徑來看,不管線下零售仍是電商,都需求確保后臺(tái)供應(yīng)鏈的高產(chǎn)能利用率,Ocado的CFC1和CFC2確保了80%以上的利用率,這也是其確保盈余的要害。 與國外不同,國內(nèi)的人口密度、移動(dòng)化水平及互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用習(xí)氣給了線上零售展開的膏壤。 在生鮮高頻高粘性屬性下,不少玩家開端展開生鮮電商事務(wù),并獲本錢助力跑馬圈地。 但由于生鮮產(chǎn)品客單價(jià)低,且因保存時(shí)刻短、易蛻變、易腐爛、易損壞,對(duì)于物流、儲(chǔ)存、配送、保鮮等都有特殊要求,純B2C電商形式展開受到了約束。 據(jù)中糧我買網(wǎng)招股說明書,2016年,在B2C、自建物流為主的形式下,公司均勻客單價(jià)為200元左右,每單配送本錢高 20元以上,足見生鮮其履單本錢之高。 正因如此,在閱歷14年~15年本錢助力下的高速展開后,16年開端,生鮮電商進(jìn)入洗牌期。 一方面,一大批中小型生鮮電商企業(yè)或關(guān)閉或被并購;另一方面,巨頭入局,不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應(yīng)鏈出資,具有全工業(yè)鏈資源和全途徑資源的企業(yè)將愈發(fā)具有優(yōu)勢。 |
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